Алдонгаров Алибек Мансурович

На развитие ГМК Казахстана одновременно влияют глобальные и внутренние факторы: колебания мирового спроса на сырье, внедрение ESG-стандартов, необходимость модернизации предприятий, кадровый дефицит и ускоряющаяся цифровизация. При этом отрасль остается стратегической – от ее устойчивости зависит и экономика страны, и социальная стабильность в моногородах. Одним из ключевых вызовов становится поиск баланса: между потребностью в новых технологиях и сохранением рабочих мест, между требованиями глобального рынка и возможностями локальной инфраструктуры, между ожиданиями молодого поколения и реальностью тяжелого производства. Чтобы лучше понять, как компании адаптируются к этим переменам, мы обратились к мнению практика. Своим видением будущего отрасли и роли человеческого капитала поделился Алдонгаров Алибек Мансурович, Директор по организационному развитию и управлению персоналом ТОО «Kazakhmys Holding».

1. Как вы считаете, какие ключевые факторы определяют социально-экономическое развитие отрасли?

Мне кажется, несколько факторов развития горно-металлургической и вообще сырьевой добывающей отрасли.

Первый фактор – глобальный спрос на сырьевые материалы. В нашем случае это медь и редкоземельные металлы, которые у нас идут попутно с извлечением. Это серебро, золото. И, наверное, какие металлы будут востребованы в энергопереходе, в энергетической отрасли, в электронике. Сейчас все зависит еще от того, как дальше будут развиваться искусственный интеллект и зеленая экономика. Это влияет на формирование глобального спроса на сырье и редкоземельные металлы, а также на развитие электроники и энергетики – основных потребителей продукции. Если смотреть глобально производство меди в мире, насколько я понимаю из открытых источников, Казахстан производит 3–4%. И сказать, что мы диктуем спрос на рынки, это навряд ли. Но мы очень зависим от глобальных трендов.

Второй фактор – инвестиции в устойчивое развитие. Это инвестиции в устойчивое развитие, включая ESG-подходы, модернизацию активов. Это проблема, наверное, всех казахстанских компаний – устаревшие заводы, фабрики, модернизация существующих активов. Дополнительная нагрузка возникает из-за тренда снижения стоимости на основные металлы и требований ESG-энергоперехода – декарбонизации и экологической ответственности. Мы попадаем под экологическое регулирование. Нам надо сейчас более чистые технологии применять, чтобы меньше генерировать выбросов. Ну и углеродный след.

Третий фактор – развитие человеческого капитала. Что касается развития человеческого капитала, это у нас в основном главная проблема – квалифицированный персонал. И то, что у нас идет в целом тренд в Казахстане, – это урбанизация. Никто не хочет работать на периферии. Все хотят работать и жить в Алматы и Астане. А где-то на производстве в отдаленных районах, где нет вахтового метода работы, очень сложно удержать кадры. Поэтому все производители ГМК-сектора, которые работают в моногородах, в первую очередь, как и местная исполнительная власть, заинтересованы в развитии региона, чтобы там молодой кадровый состав оставался и мог работать на наших производственных активах.

Четвертый фактор – инфраструктура и логистика. После событий у соседей, начиная с пандемии, стали видны проблемы с цепочкой поставок и логистические сложности. Многие составные части основных средств для организации процесса добычи импортные – это и оборудование, и запасные части, и техника. После начала конфликта у наших соседей у нас тоже дополнительные сложности были, если логистика шла через территорию Украины или Российской Федерации либо мы были зависимы от ключевых поставщиков, локализация производства которых была на территории России или Украины.

Пятый фактор – цифровая трансформация. Самое главное – это то, что сейчас везде говорят, – цифровая трансформация, внедрение цифровых решений, автоматизации, сейчас это уже применение предиктивной аналитики, искусственного интеллекта. Это уже становится одним из базовых стандартов производства компаний.

Необходимо очень быстро обрабатывать информацию, принимать управленческие решения, чтобы оставаться конкурентоспособными.

2. Насколько вообще остра сейчас проблема кадрового обеспечения и какие изменения в подготовке профессиональных кадров можно предложить?

У нас есть два собственных колледжа, которые ведут подготовку на наши основные специальности – геологи и горнорабочие. Наши выпускники работают во всех крупных ГМК- компаниях Казахстана.

Привлечение молодежи – самая сейчас больная тема, потому что, наверное, никто не хочет идти работать в горно-металлургический комплекс. Тем более сейчас очень популяризируют блогерство либо удаленный формат работы, разработки, больше в IT-сфере.

Сейчас вся молодежь хочет быть IT- специалистами, веб-дизайнерами, SMM-щиками, но никто не хочет идти работать в добычу.

Я сам по базовому образованию IT-специалист, поэтому у меня тоже был момент – я, даже когда работал по специальности у производителей телекоммуникационного оборудования, вообще не знал о существовании казахстанских компаний, которые занимаются добычей, кроме нефтегазовых.

Сейчас, чтобы привлечь молодежь, должна быть интересная перспектива карьерного развития, потому что молодежь особо не привлекает заработная плата – они больше концентрируются на том, насколько интересно будет работать, чем они будут заниматься, какая перспектива роста, какие навыки будут развиваться, в каких проектах участвовать.

Самое интересное – они только окончили университет, у них опыта работы нет, и они уже на интервью задают вопрос: кем я теоретически могу стать через пять лет и какие гарантии, что я дойду до этого, если буду выкладываться?

Мы, как HR, должны больше развиваться в аналитике – это управление нашими данными, новый тренд people analytics, чтобы понимать, кого как привлекать, понимать, чем мотивировать сотрудников, удерживать ключевых сотрудников, формировать преемников.

3. Чего не хватает в образовательных программах? Каким навыкам они не до конца обучают? К вам приходят неподготовленные специалисты после бакалавриата?

Развитие дуального образования. Чтобы больше можно было развивать дуальное образование, нужны стажировки прямо на производстве. Здесь не только вина университетов – мы, как производственные компании, должны совместно с вузами разрабатывать программы, привлекать туда тренеров.

Основной драйвер – это инвестиции в преподавательский состав. Если будут привлекать с производства бывших практиков, то качество будет намного выше, чем сейчас.

Проблемы производственной практики. У нас сложности – у нас опасное производство, мы не всегда можем для студентов организовать полное погружение в производственную практику. Плюс все сильно заняты операционкой, есть большая проблема производственной практики – студентов отправляют, они не совсем качественно это проходят, потому что кураторы зачастую заняты операционкой.

Цифровые навыки – приоритет образования. Надо в университетах больше упор делать на цифровые навыки. Сейчас ключевые специалисты, которые показывают высокий устойчивый результат, – это те сотрудники, которые имеют цифровые навыки.

Например, геолог, который очень хорошо разбирается в цифровых решениях, специализированных программах для горно- металлургического комплекса, становится более конкурентоспособным.

Востребованные компетенции. Важны навыки критического, системного мышления и проектный подход. В университете уже должна быть сертификация по проектному управлению и работе в кросс-функциональных командах.

Востребованные компетенции сегодня – это:

• Умение работать с Big Data

• Аналитика

• Быстрая адаптация к изменениям

Те сотрудники, которые быстро могут адаптироваться к изменениям, они в основном растут по карьерной лестнице. Это не значит подстраиваться – это адаптация под конкретные технические задания или изменения, которые идут на рынке.

4. Какие специальности будут востребованы в ближайшем будущем, в перспективе 5-10 лет?

Изменение горизонта планирования. Это раньше стратегии строили на 50 лет. Сейчас мы понимаем, как тенденции изменили мир, потому что все постоянно меняется. Сейчас, даже когда я вижу стратегию на 5 лет, я думаю: что-то далеко они смотрят. Хотя раньше все на 10 лет писали. Даже 10 лет – это больше миссия, а 5 лет – это реальная стратегия.

Наиболее востребованные перспективные профессии – это инженеры по автоматизации, управлению Big Data и те, кто хорошо понимает архитектуру цифрового производства. Специалист может никогда не работать в добыче, но знать все переделы и понимать, как управлять цифровыми инструментами и цифровым двойником с точки зрения контрольных точек учета.

Тренды в топ-менеджменте. Если брать топ-менеджмент многих производственных компаний – если раньше всегда тренд был, что добычные компании возглавляли производственники, сейчас мы видим перелом в сторону финансистов, а сейчас уже есть тренд, когда те, кто занимался промышленной автоматизацией, цифровизацией, они тоже в ключевые позиции топ-менеджмента попадают.

Важность базового образования. Я всегда считаю, что ребята, которые очень хорошо знают математику и физику, могут развиваться в любом направлении.

Проектное управление для всех уровней. Проектное управление должны знать не руководители. Мы последние 10 лет всех руководителей обучали проектному управлению. Теперь проблема в том, что все руководители знают про проектное управление, но тот, кто непосредственно делает руками, не всегда понимает. Сейчас проблема в том, что нижний уровень должен очень хорошо владеть инструментами проектного управления, разными моделями, аналитикой.

5. С сохранением текущих трендов и тенденций какое будущее ждет отрасль в ближайшие 5-10 лет?

Цифровая трансформация в добыче. Добыча полезных ископаемых не так быстро подвержена цифровым изменениям, хотя все инструменты есть – это уже и беспилотники, подземная техника, которая занимается добычей. Ручной труд максимально минимизируется, но эти технологии еще не настолько доступны, чтобы быть конкурентоспособными.

Условия для модернизации. Это зависит от спроса, конъюнктуры рынка. Если спрос на редкоземельные полезные ископаемые будет стабилен или покажет рост, то это позволит многим компаниям сделать глубокую техническую модернизацию.

Планируется переводить на более безопасные методы добычи всех водителей подземной техники, взрывников – менять на беспилотные системы и операторов, которые с поверхности будут управлять всей техникой и опасными процессами взрывных работ, находясь в безопасных условиях.

Необходимость государственной поддержки. Здесь должна быть очень сильная поддержка со стороны государства. Если какие-то налоговые послабления будут, они должны быть привязаны к модернизации, цифровой модернизации опасных видов работ – исключению человека из этого процесса.

Здесь должна быть концепция win-win-win, когда все три заинтересованные стороны получат выгоду – и государство, и недропользователь, кто занимается добычей, и работники.

Если договорятся и будут делать модернизацию синхронно, можно сделать безопасным труд, инвестировать в технологии, при этом оставаться конкурентоспособными по себестоимости.

Проблемы моногородов. В моногородах очень сложно. Нужно, чтобы инфраструктура развивалась с точки зрения жилья. Когда Алматы, Астана перестанут быть зоной притяжения – а пока все хотят жить в этих городах, учиться здесь.

Из-за оттока мозгов концентрация квалифицированных кадров в регионах очень низкая. Молодые кадры с высоким лидерским потенциалом все равно планируют уехать в крупные города после получения опыта.

Получается, мы, как работодатели, теряем – мы в них инвестируем, но понимаем, что, как только они станут востребованными специалистами, они уйдут из моногородов и попытаются найти работу в крупном городе.